Stefania Montemurro: La figura del Chief Digital Officer è una figura che andrà sempre ad essere più richiesta e anche le aziende avranno necessità di questo ruolo all’interno, vogliamo un po’ capire e dare un’idea al nostro pubblico di quella che è questa figura e quali sono i vantaggi di averla in azienda. E anche per chi voglia ricoprire questo ruolo, cosa deve fare?

Mirco Cervi: “Faccio parte di IDB: Italian Design Brands, un gruppo industriale attivo nel settore dell’arredamento. Nato nel 2015, IDB si costituisce con l’intento di diventare aggregatore di una parte delle industrie del design italiane. Al momento il gruppo è formato da 5 aziende, per un totale di 6 brand che operano nel settore top-level e con particolari eccellenze sia in termini di design che di modelli di business. Nel 2018 IDB ha superato i 100 milioni di euro di fatturato e prevediamo la quotazione in borsa entro il prossimo triennio.

All’interno del gruppo abbiamo il più alto livello del bbf (bello e ben fatto) italiano e distribuiamo in più di 50 paesi nel mondo e, ovviamente, in tutti i continenti. IDB nasce con lo scopo di raggruppare in un polo queste eccellenze e mettere a loro disposizione capacità finanziarie e profili manageriali per facilitarne lo sviluppo. Uno di questi profili sono io, che ricopro la figura del Chief Digital e Transformation Officer. Sono una sorta di facilitatore all’interno delle aziende di IDB e divido il mio tempo all’interno delle diverse realtà del gruppo: faccio parte, infatti, di IDB ma lavoro principalmente a stretto contatto con i brands del gruppo (Meridiani, Gervasoni, Davide Groppi, Saba, ecc).

SM: Dunque chi è il Chief Digital Officer?

MC: Posso dirti più precisamente cosa fa il Chief Digital & Transformation Officer. L’aggiunta di Transformation non è banale ed è fondamentale, almeno per il nostro gruppo, per poter governare al meglio il cambiamento. Il Chief Digital & Transformation Officer dirige il processo di cambiamento e innovazione digitale, attraverso 7 dimensioni ben precise: Customer Experience,Cultura, Business Model,Organizzazione, Processi, Leadership, Infrastrutture.

La prima dimensione, e anche la più importante, è la Customer Experience. L’analisi del cliente e del consumatore a tutti i livelli (non solo i clienti esterni ma anche quelli interni all’azienda), della customer journey e dei touch point con i brand è il primo step che deve essere fatto. La Digital Transformation ha come principale obiettivo quello di ridisegnare l’offerta del proprio business per renderla più competitiva e più aderente alle aspettative del proprio mercato, grazie alle tecnologie digitali. Per farlo è necessario poter accedere anche alle altre 6 dimensioni.

Con Cultura, infatti, vista qui come interna all’azienda, si intende puntare a ingaggiare i colleghi e stimolare l’employer branding a tutti i livelli, lavorando però, allo stesso tempo, sulla consapevolezza delle evoluzioni di settore e dei comportamenti dei nostri clienti-consumatori. Ma la Cultura viene interpretata anche come rivolta all’esterno, ovvero al mercato, utilizzando tutto quanto il mondo digitale ci mette a disposizione per fornire al consumatore l’adeguata conoscenza, visto che molte volte il consumatore stesso è lontano sia geograficamente che culturalmente dal nostro mondo.

Con il Business Model si vuole invece ridiscutere il modello di creazione del valore dell’azienda e adattarlo ai nuovi comportamenti digitali e non del cliente-consumatore e ai nuovi modi di fare acquisti. Mi riferisco soprattutto all’e-commerce e al social commerce, all’influencing marketing e a mercati (in primis, quello cinese) con modalità di acquisto e di consumo notevolmente distanti dalle nostre.

Se si parla di Organizzazione e Processi, per un Chief Digital e Transformation, è necessario lavorare con team formati, da formare o da cambiare. Non solo, insomma, con un Team Digital (fondamentale) ma anche con “champions” all’interno delle altre aree aziendali. I champions sono gli sponsor che all’interno delle aree produttive, commerciali, marketing, amministrative ecc. credono nella digitalizzazione e facilitano i processi di cambiamento. Scovare i champions, conquistarli e portarli a bordo è compito del Chief.

Leadership forse va messo all’inizio, ma ormai l’ho messo qui. Il Chief fa parte del comitato strategico e interviene nelle strategie di sviluppo del brand. Deve avere una visione futuristica sullo sviluppo del mercato e delle tecnologie future e deve guidare l’azienda passo dopo passo verso tale strada. Il cambiamento ha dei costi: espliciti (budget) e impliciti (cambiamenti e costi interni), ed entrambi vanno gestiti attraverso investimenti e calcoli sui ritorni.

In riferimento alla dimensione delle Infrastrutture, il Chief Digital Officer deve avere competenze IT e tecnologiche elevate per potersi interfacciare direttamente con il CIO (se presente) o per poter aiutare l’azienda anche nell’evoluzione tecnologica. Senza infrastrutture (connettività, cloud, sicurezza, atuomation, ecc.) non se ne fa nulla.

Tutto ciò poi si concretizza in attività reali e concrete che, almeno per quanto mi riguarda, sono nel campo del:

- Marketing, Brand e Comunicazione: piani strategici di brand, di marketing e comunicazione

- Management e piani editoriali dei contenuti in ottica di omnicanalità: creazione di contenuti allineati ai valori e all’identità del brand

- Attività di supporto all’area commerciale in termini di mezzi, strumenti (CRM e non solo) e modalità operative

- Creazione di sistemi di comunicazioni interni e di facilitatori per la collaborazione (sistemi per lo smart working, Enterprise Social Networks, Sistemi di collaborazione)

- Progetti cross aziendali per miglioramento della gestione dei dati e delle informazioni sia interne sia da/verso l’esterno (Product Information Management tools, DAM e altri)

- Gestione di risorse sia nella selezione che nell’affiancamento

E poi, come sempre, il varie ed eventuali, ovvero tutto ciò che riguarda la tecnologia digitale.

SM: Soprattutto nell’azienda dove lei lavora adesso, dove siete partiti dal punto di vista digitale e perché è stato importante inserire questa figura? Da dove siete partiti e dove siete arrivati?

MC: “Anticipiamo che il settore dell’arredamento non è tra i settori più innovativi in area digitale.

Il suo sviluppo è sempre stato molto (e anche correttamente) indirizzato al perfezionamento del prodotto, l’area dove si possono incontrare le più alte innovazioni in campo meccanico e tecnologico. Per ciò che riguarda invece il lato cliente-consumatore, il mondo digitale è sempre stato visto dall’arredamento come una finestra di comunicazione o al massimo come una finestra di dialogo, mai come un canale dove far vivere un’esperienza. Insomma, questo particolare settore si è approcciato al digitale in modo molto simile a quanto si faceva con la comunicazione tradizionale.

Oggi il 45% della popolazione mondiale è rintracciabile nei Social Network e in alcuni paesi (Cina, per esempio) il 70% della popolazione online è attiva al loro interno. Il mondo interconnesso, o per così dire iperconnesso, vuole vivere un’esperienza di brand in tutti i canali con i quali entra in contatto.

Noi siamo partiti dall’analisi della Customer Journey e dei touch point con i nostri clienti business (architetti, rivenditori, ecc.) e consumer (clienti finali). Da lì, abbiamo applicato una basica teoria, che spesso spiego a lezione di Strategia Digitale: le 3C, ovvero Chiarezza, Coerenza e Costanza.

Definita la Value Proposition e la Brand Promise, queste devono essere condivise con Chiarezza, Coerenza e Costanza in tutti i touch point grazie ai quali il nostro cliente-consumatore entra in contatto con noi. Lo scopo è quello di far vivere ai clienti di oggi e di domani un’esperienza coinvolgente e in linea con il DNA del brand a qualsiasi livello.

Da lì siamo partiti e non siamo ancora “arrivati”, ci stiamo continuamente lavorando, anche perché la Digital Transformation è un never-ending job.

La figura del Chief Digital Officer è stata fondamentale, sia nella prima fase di analisi che oggi nell’implementazione. Serviva qualcuno che potesse far collimare le 6 dimensioni di cui abbiamo parlato precedentemente e che avesse le competenze e l’esperienza.

SM: Cliente di domani, quindi in ottica di un futuro o state riscontrando dei cambiamenti o dei miglioramenti già da adesso?

“Io sono entrato in azienda ormai tre anni fa. Ogni brand fa storia a sé. Uno dei punti principali è stato quello di far capire al brand che noi vendiamo esperienza e non arredo. Esperienze che sono legate al piacere, alla bellezza e al lusso di vivere. Quindi uno dei temi importanti era cercare di creare valore per chi compra oggi i nostri prodotti facendogli vivere sempre più un’esperienza che sia online-offline, offline-online, coerente con quello che è il posizionamento del brand. I punti di contatto abbastanza ovvi erano il sito, il social marketing in generale, i portali del settore e abbiamo cominciato non solo a pubblicare ma a governali.

Governarli ha significato analizzare tutto, cosa piace e cosa non piace, come bisogna comunicarlo per essere in linea col brand ma anche piacevoli per il nostro consumatore. Ci siamo rivolti ai clienti e ai non-clienti: per i clienti abbiamo cercato di accrescere il valore, per i non-clienti abbiamo cercato di lavorare sul “sogno”, cioè cercare di far sì che loro ci vedano come un’opportunità di un valore futuro, non necessariamente di adesso. Quindi abbiamo comunicato in maniera un po’ diversa e abbiamo creato un piano di marketing digitale, un piano di marketing online e offline coordinato, un piano editoriale.

Abbiamo presidiato tutti i canali digitali con risposte veloci, competenti e con colloqui e dialoghi con i nostri consumatori. Adesso ci potete contattare da qualsiasi canale e noi possiamo comunicare con voi; abbiamo teso le orecchie per cercare di stare accanto al cliente il più possibile e in ogni fase della sua esperienza con noi.

Questo lo stiamo facendo su mercati europei ma ci stiamo affacciando a mercati un po’ più lontani, come quello cinese e americano dove, con politiche e strategie diverse, prestiamo altrettanta attenzione per entrare con sistemi e modi diversi, usando i canali di comunicazione in maniera, appunto, diversa.

Per quanto riguarda le altre aree, abbiamo implementato in questo periodo sistemi di cloud computing, di CRM, di Social CRM, per migliorare l’efficienza nella cooperazione. Stiamo infatti collaborando in maniera diversa e più veloce internamente. Il nostro attuale obiettivo è di creare tanta cultura interna per passare da un’ottica di multicanalità – molte volte legata a silos interni non perfettamente collaborativi – a un’ottica di sistemi “liquidi” e più fluidi nello scambio di dati e informazioni. A tutti i livelli affianchiamo persone che contaminino i colleghi con nozioni e conoscenze di digitale, di social, di cloud, di AR e VR, di sicurezza, di dati, di hacking e di tutto quello che può aiutarci ad aumentare la consapevolezza interna!

SM: Queste decisioni sono partite quindi da lei, dal comparto che riguarda la sua figura, o ci sono stati altri interlocutori o altri stakeholder?

MC: “La Digital Transformation necessita di tre grandi elementi.

Il primo è la Leadership: il Chief Digital Officer - o il Digital Transformation Officer - deve avere leadership, cioè avere potere, capacità decisionale e potere di budget. Se non si hanno questi non si fa trasformazione: la trasformazione digitale non arriva dal basso ma dall’alto, è mediata e concordata con consapevolezza verso il basso ma è comunque un tema di decisioni e budget. In IDB abbiamo un comitato che chiamiamo “D-Day” ovvero “Digital Day” dove tutti i membri del board, una volta ogni due/tre mesi, si trovano insieme a quelli delle aziende e condividono cambiamenti, progetti e innovazioni da mettere in atto. Al D-Day partecipano il board e le principali figure decisionali delle aziende.

Il secondo elemento della Digital Transformation è la Customer Experience, di cui abbiamo parlato già all’inizio e che guida i nostri investimenti e le nostre strategie.

Il terzo elemento è il Digital Team (anche questo già accennato all’inizio):non potremmo applicare nulla se non avessimo all’interno delle aziende e all’interno di ogni loro reparto qualcuno che viene formato e cresciuto in ambito digitale – i nostri champions!

Queste sono le grandi aree della trasformazione digitale che consideriamo essere importanti per noi ogni giorno.”

SM: Quali metriche misura l’azienda per valutare il lavoro di un CDO? Che cosa valuta per sapere se sta lavorando nel modo giusto o se sta portando valore all’azienda? Quali sono le KPI?

MC: “La Digital Transformation viene misurata con le 5S! Sell, Save, Serve, Speak, Sizzle. Ogni operazione, attività o progetto, deve trovare giustificazione in una o più di queste voci:

- Sell => portare ad acquisire più clienti, maggiori ricavi, più retention, ecc.

- Save => risparmio ed efficienza

- Serve => migliorare il servizio e accrescere il valore verso il cliente

- Speak => brand awareness, company awareness, product awareness positiva all’interno del nostro target cliente

- Sizzle => il cosiddetto effetto WOW (alcune cose non si misurano, semplicemente piacciono)

All’interno di queste aree, i Kpi da considerare sono divisi in questi gruppi:

Kpi di quantità => anche chiamati Vanity Kpi, ci servono per capire la crescita di un determinato fenomeno (es. la quantità di follower, la quantità di utenti, il tempo di utilizzo, la user adoption, ecc.)

Kpi di qualità => che utilizziamo per misurare la qualità del fenomeno (es. l’engagement, la fedeltà dei clienti, ecc.)

Kpi di attività => che ci indicano quanto lavoro c’è stato per ottenere i risultati prima (es. numero di post, lifetime value, ecc.)

Abbiamo creato una sorta di Balance Score Card del digitale che stiamo applicando in modo “light” ma che ci permette di monitorare l’andamento delle nostre attività e capirne il ROI.

SM: Rispetto a quelli che noi chiamiamo blocchi, quindi Digital Analytics, Inbound Marketing, Lead Generation, E-Commerce, User Experience - anche se di quest’ultima ne abbiamo già parlato - avete fatto qualcosa in particolare?

MC: Certo! Nell’inbound marketing abbiamo lavorato, per esempio, nella parte di SEO, attraverso il miglioramento delle ricerche per brand (i nostri clienti non cercano “Letti”, ma cercano “Meridiani” o “Gervasoni”). Questo lo abbiamo fatto in Europa ma lo stiamo facendo attivamente anche in Cina con Baidu, in Russia con Yandex, e così via. Ci stiamo attivando nei temi del Digital PR, con la creazione di contenuti di valore in tutte le piattaforme presidiate dai nostri potenziali clienti.

Fortunatamente le aziende del gruppo hanno molte storie da raccontare e quindi non ci mancano i contenuti!

Per quanto riguarda la lead generation, stiamo implementando sistemi di raccolta, tracciamento e qualifica dei leads in modo tale da dare più lead di valore alla nostra forza vendita. Ma di questo non posso parlare, è una nostra chicca!

Sul tema e-commerce, noi non facciamo e-commerce diretto ma monitoriamo quello indiretto. I nostri clienti, ovvero i negozi di arredamento, molto spesso fanno e-commerce, quindi monitoriamo il modo in cui i brand vengono proposti all’interno dei dealer online, onde evitare che vengano deturpati i principi fondamentali e il posizionamento del brand.

Siamo partiti dalla user experience e dalla customer journey e continuiamo a monitorarne i cambiamenti.

SM: Abbiamo parlato anche delle skills che deve possedere un CDO e le competenze trasversali che deve avere. Ce ne sono altre da indicare e, soprattutto, come si è formato e dove si informa per migliorare queste competenze e le capacità di aggregazione di concetti?

MC: “Credo che oggi studiare digital sia un po’ come studiare inglese: puoi leggerne e comprenderne le basi ma è con la pratica quotidiana, la curiosità, l’impegno e le notti perse a fare tentativi che potrai capire realmente come funziona questo mondo. Inoltre è un mondo da vivere, non puoi capire cos’è TikTok se non hai mai fatto un video su Musical.ly, come non puoi non conoscere Ninja e Fortnite. Questo vale anche se ti rivolgi al mercato del lusso! TikTok non è certo un social dove comunichiamo, ma, al momento, ospita mezzo miliardo di utenti che un domani potrebbero essere nostri clienti. Per non parlare un “digitale maccheronico” devi viverlo, devi essere appassionato di tecnologia, devi aver investito i tuoi risparmi per comprarti gli ultimi Oculus Go, devi andare ai seminari di Digital, e devi aver perso nottate davanti allo schermo.

Se sei digital addict allora hai qualche opportunità.

Ma il digital non è tutto! Abbiamo bisogno di ingegneri più umanisti e di umanisti più ingegneri. Per partire è necessario capirne di marketing, di consumer behaviour, di scienze sociali. Poi devi formarti sugli economics, saper contare, ovvero saper contare ciò che conta. Devi conoscerne di IT e non puoi ignorare cosa c’è sotto la app che stai usando. Devi destreggiarti con i concetti di database, di SGL di sistemi, di privacy e di sicurezza.

Ho conosciuto Chief Digital Officer che hanno studiato antropologia, sociologia, lettere e che non ne sapevano nulla di informatica, e altri che hanno studiato economia. La passione e l’impegno hanno colmato le lacune, e la provenienza da altri campi ha contaminato positivamente il loro modo di pensare. La passione può colmare quasi tutto, ovviamente la cultura di base è fondamentale tanto quanto la formazione continua (io faccio un master ogni 1,5 anni).

Noi di IDB facciamo molte selezioni, continuamente, perché cresciamo noi e le aziende, e di conseguenza anche le nostre necessità. Abbastanza spesso, quindi, portiamo al nostro interno figure digital. Facciamo fare innanzitutto un test di battitura online, cioè controlliamo quante parole scrivono al minuto: se scrivi lentamente vuol dire che non hai scritto abbastanza nella tua vita, e quindi non sei digital addict (il minimo è 50 parole al minuto, ma le competizioni viaggiano sui 70-90 wpm). Il secondo step è l’inglese: deve essere almeno a un livello C1, semplicemente perché il 99% delle informazioni che noi leggiamo o scriviamo sono in lingua inglese.

La creatività per noi è legata al business e all’execution, ed è necessario trovare il giusto equilibrio che possa dare un risultato secondo quanto prefissato.

Poi ci vogliono competenze. Noi, per esempio, abbiamo bisogno di gente che sappia fare fotografia o montare video, o che abbia voglia e tempo di imparare a farlo (da solo e online). Io non sono un grafico o un video editor, eppure ho fatto corsi di notte per cercare di capire come si montasse un video moderno. Con la pratica ho imparato anche io.”

SM: Un libro che vuole consigliare e che non deve mancare assolutamente nella libreria di nessun digital addicted o un CDO?

MC: “Io sono sui “fondamentali”. Anche per coerenza per quello che ho detto prima, se devo consigliare un buon libro di marketing, beh, non potrei consigliarne uno solo. Io ho quattro, cinque, sei libri per ogni argomento che aggiorno ogni tre mesi. Il concetto fondamentale è che non c’è un libro. Se non leggi un libro ogni mese, sei fuori.

Ci sono dei blog. Devi rimanere agganciato a blog, devi leggere di prima mano le informazioni, devi leggere e studiare continuamente e restare attaccato al mondo online. Ci sono dei personaggi che vanno seguiti. C’è il canale TED. Devi stare attendo a LinkedIn, cliccare i link e approfondirli. Devi ascoltarti Hubspot. Devi andare al Social Media Day. Devi studiare su Netcom, devi controllare We Are Social. Devi leggere le newsletter, che sono quelle che ci informano.

E’ un po’ come leggere il Sole 24 Ore: se tu leggi il Sole 24 Ore oggi e non lo hai mai letto ci metti tre giorni per capire una pagina, perché il vocabolario e le storie sono nuove. Ma se tu lo leggi ogni giorno, arrivi al punto in cui è sufficiente leggere il titolo della prima pagina e hai già capito più o meno l’argomento. Acquisisci una capacità di comprensione incredibile.

Il digital è uguale. Se cominci a diventare intelligente nel digital, ti basterà leggere i titoli push per capire cosa è successo e cosa considerare di interesse e di non interesse. Non occorre leggere continuamente libri. Leggete libri di storia, di antropologia, di management e di cambiamento. Guardate film e serie tv. Insomma, siate curiosi”.

“Ho dimenticato di dire chi sono io e perché sono diventato un CDO. Quando mi chiedi cosa deve fare un CDO e come lo si diventa forse è importante dire come ci sono arrivato io. Io ho più di 40 anni, mi piace dire che sono “maggiore di 40”, così non aggiorno le slide di presentazione. Nasco ragioniere programmatore e nel 1993/94, quando avevo 16 anni, ero un nerd di Excel (per la precisione un MVP Microsoft dell’epoca). A 19 anni sono emigrato in Polonia e sono entrato come Operation Manager in Antonio Merloni Elettrodomestici. Lì, mentre lavoravo, ho studiato Ingegneria del Management e Data. Sono rientrato in Italia dopo 6 anni, e ho lavorato come direttore commerciale di marketing di una società del settore dell’arredo del design di lusso. Nel frattempo, da privatista, mi sono laureato in Marketing e Psicologia del consumo. Nel 2008, in piena crisi, ho deciso di provare la strada della consulenza e, grazie a preziosi consigli di colleghi consulenti, sono riuscito a trovare nel marketing digitale il mix giusto delle mie competenze. Da lì mi sono specializzato in tecnologie digitali e nel comportamento del consumatore online, e, in 8 anni di consulenza aziendale, ho avuto modo di collaborare con primarie società di consulenze, aziende di varie dimensioni (oltre che in svariati settori) e sono entrato a far parte del corpo docente della Business School del Sole 24 Ore. Nel frattempo, ho frequentato un Master in Direzione e Strategia, un Master in Innovazione e un MBA. Dal 2016, come avrete capito dall’intervista, faccio parte di Italian Design Brands.”