Con 25 miliardi di «cose» connesse oggi e una proiezione di 50 miliardi nel 2020 la quantità di informazioni disponibili digitalmente è enorme e lo sarà sempre di più e la potenza di calcolo per processarle è assolutamente disponibile.

È come se il mondo avesse ora organismi (imprese) con un tessuto nervoso finalmente efficiente e potesse evolvere verso forme di vita di nuova generazione (startup o scale-up) che, più snelle ed efficaci, stanno portando alla scomparsa dei vecchi dinosauri (corporation tradizionali) non adatti a sopravvivere in questo ambiente. Le nuove teorie organizzative vanno in questa direzione: team sempre più piccoli (Brian J. Robertson li definisce «oloni» nel suo bestseller Holacracy, Jeff Bezos in Amazon parla di «two-pizza team» (team che possano essere nutriti da due pizze) a beneficio della comunicazione e dei processi decisionali: deve decidere la periferia e chi è a contatto con i problemi, non il top management. Ogni cellula del corpo (team nelle aziende) è un olone che è un sistema che ha una sua individualità, ma è anche parte integrata di un sistema di ordine superiore (organi nel corpo umano, funzioni o tribù nelle imprese). L’olone è composto da altri sotto-sistemi, che solitamente sono degli oloni anch’essi (i ruoli dei singoli individui nelle imprese).

Grazie a questa maggiore efficienza e crescita conseguente, le aziende di oggi raggiungono valutazioni di mercato di miliardi di dollari in tempi prima impensabili

Numero di anni per raggiungere il valore di 1 miliardo di dollari.

Purtroppo però un manager di oggi è stato educato in passato a gestire la scarsità e a ricercare economie di scala, in genere portando ad un aumento delle dimensioni delle aziende. L’esigenza di margini sempre maggiori ha poi condotto a delocalizzare la produzione, espandersi internazionalmente per avere maggiori volumi e fare mega fusioni per tagliare i costi. Tutto ciò però a danno della flessibilità. In condizioni di mercato stabili tutto questo aumenta l’efficienza, ma pone il fianco al cambiamento in atto oggi nel nostro mondo, dove alcune nuove tecnologie stanno abilitando crescite esponenziali dei nuovi attori e quindi hanno definito nuove regole del gioco.

Difficile dire quando tutto ciò sia iniziato. Molti fanno iniziare il tutto da quando Amazon ha messo a disposizione gli Amazon Web Services (AWS) nel 2006 di fatto rendendo disponibili a tutti (sia medie sia piccole imprese) i servizi Cloud a costi variabili, senza più il vincolo di CAPEX (Capital Expenditures). Questo di fatto ha reso possibile abilitare ogni settore al trattamento digitale dell’informazione, conducendo alla nascita di quelle che vengono chiamate oggi Exponential Organization (dall’omonimo libro di Salim Ismail), che sfruttano le tecnologie più innovative per raggiungere performance dieci volte maggiori rispetto alle aziende tradizionali loro competitor.

Abbiamo capito che la tecnologia abilita crescite esponenziali, ora si tratta di capire come gestirle tramite organizzazioni esponenziali. E chi deve farlo se non i manager che le gestiscono?

Cosa ha senso che faccia un manager di oggi?

1. Cambiare mentalità e imparare a sfruttare l’innovazione che ci circonda.

Se non si iniziano ad usare le novità dei nostri tempi, come si può pensare di capirle, interiorizzarle e poterle utilizzare per i nostri obiettivi?

2. Capire dove andrà il proprio business

Siamo in un'epoca in cui nessuno ha disegnato ancora una mappa: il cambiamento è troppo veloce. Bisogna saper scegliere le giuste bussole e navigare orientandosi con i punti di riferimento che si riesce a trovare

3. Superare le barriere culturali

Sono i nostri limiti mentali che non ci permettono di abbracciare il cambiamento

4. Comprendere gli attori in azienda e fuori

I digital nativi ci sono, così pure gli esperti di business con esperienza di decenni. Quello che manca sono i digital leader con visione strategica che sappiano farli lavorare insieme.

5. Imparare da chi sa essere più veloce

Bisogna imparare l'approccio metodologico dalle startup che stanno innovando il mondo. GE insegna con l'approccio Fastworks che abbraccia la metodologia Lean Startup di Eric Ries.

6. Essere coscienti che ci sono decisioni non delegabili

Siete voi che dovete capire e fare, non potete sapere delegare efficacemente ciò che non conoscete bene.

7. Imparare ad essere permeabili all'innovazione

La sindrome del "not invented here" deve essere evitata per poter beneficiare dell'innovazione che arriva dall'esterno (open innovation)

8. Decidere velocemente dove allocare il budget

La velocità è un tema sempre più strategico. Stare fermi è sicuramente un errore, spesso letale, in tempi di cambiamento radicale. 

9. Guardare il mondo esterno con occhi nuovi

Se il settore dove Google Ventures ha investito di più nel 2014 è "Life science & Health", vuol dire che nel mondo di oggi "vale tutto" e le opportunità sono ormai cross-industry

10. Agire.

Il costo del "non fare" è troppo alto e spesso insostenibile. Spinge fuori dal mercato in tempi di cambiamento così rapidi.

Per potersi orientare in un mondo che cambia, sono utili schemi e modelli. Io suggerisco la metodologia Digital Building Blocks per riuscire a capire prima di agire.