Sia che tu sia un imprenditore sia che tu sia un manager di una media o grande azienda italiana, sai che non hai bisogno di innovatori nel tuo team. Sarebbero visti come corpi estranei e rigettati dal sistema immunitario dell'azienda (che tende a rifiutare tutto il diverso). Se tu invece sei un imprenditore di una micro o piccola azienda, il vero innovatore sei tu (e hai davvero tutta la mia ammirazione) perché in questo nuovo mercato pervaso dal Digital a tutti i livelli riesci a barcamenarti ad arrivare a fine mese utilizzando metodi e strumenti del secolo scorso senza avere né il tempo né le risorse per poterti fermare e aggiornarti professionalmente (e senza poterne sbagliare una a rischio di tirare giù la serranda).
Nella media e grande azienda in italia (anche filiali di multinazionali) i manager non hanno neanche ancora la percezione del fatto che il nuovo cliente è sempre intermediato dal canale internet (chiunque sia in un processo di acquisto si informa per poter fare un acquisto consapevole e naturalmente il processo di ricerca di informazioni viene principalmente effettuato online, da lui o da chi per lui), figurarsi pensare che possano davvero essere latori di qualche approccio innovativo. Per cui se per caso qualcuno nel loro team volesse davvero approcciare l'innovazione (magari anche dopo aver letto di processi e metodologie per generarla sistematicamente e sistemi di accounting dell'innovazione per giudicarne la bontà), la risposta più probabile che otterrebbe sarebbe uno scetticismo ignorante. Meglio partire dall'utilizzo concreto degli strumenti e delle metodologie allo stato dell'arte del Digital per poi arrivare solo dopo al reale approccio all'innovazione, con tutte le carte per poter affrontare la sfida.
Quindi il manager dell'azienda italiana dovrebbe invece cercare quantomeno di abilitare il proprio team all'utilizzo degli strumenti esistenti e delle nuove metodologie che le startup hanno abilitato e che il nuovo paradigma digitale ha sdoganato. Ma da dove ha senso partire?
Per non rischiare di essere percepiti come gli innovatori di cui sopra (in azienda queste metodologie, seppure siano allo stato dell'arte, non si conoscono e vengono percepite come "innovative") il manager dovrebbe iniziare dalla strutturazione di corretti sistemi di misurazione dei KPI (Key Performance Indicator) degli ambiti dove intende intervenire e solo dopo strutturare dei progetti pilota di utilizzo degli strumenti Digital in azienda, facendosi supportare da un Chief Digital Officer (interno o esterno all'azienda) competente del settore. Da mia esperienza avrebbe senso che partisse dalla parte destra del business model canvas (sales&markeing) perché poi sarebbe più facile avere l'interesse del top management (viene sempre data maggiore attenzione ai numeri che portano maggiori clienti e maggiori ricavi rispetto a quelli che agiscono sul risparmio di costi).
Il progetto ideale da cui partire dovrebbe avere alcune caratteristiche:
Se avrete avuto l'accortezza di misurare i risultati del progetto pilota potrete produrre una dashboard con numeri da sottoporre al top management (il Digital porta statisticamente risultati, altrimenti non si spiegherebbero i bilanci sempre in crescita dei colossi del settore per cui non sarà un gran merito vostro, ma per una volta l'asimmetria informativa sarà a vostro favore.. ) e contro l'evidenza risulterà difficile che il sistema immunitario aziendale continui a rigettarvi, a rischio di essere rigettato esso stesso. Però sarà naturale che vi siate creati dei nemici, quantomeno per invidia. Sarà necessario avere una rete di sicurezza di esperti (Digital Tailor e mentori) che possano supportarvi nelle risposte a tutte le domande "scomode" e nei tentativi di saltare sul carro del vincitore da parte dei diversi parvenu digitali aziendali che non mancheranno di cercare di accaparrarsi meriti che non hanno.
"I parvenus sono come le scimmie, delle quali hanno l'agilità: durante la scalata si ammira la loro destrezza, ma una volta che sono arrivati in cima non se ne vedono più che la parti vergognose." Honoré de Balzac
Se avete la fortuna di lavorare in uno di quei settori in cui il Digital non ha ancora portato la disruption, potrebbe anche essere l'occasione per diventare voi stessi i referenti del Digital in azienda (Chief Digital Officer o Digital Leader che dir si voglia...) oppure l'occasione per diventarlo sia per la vostra azienda, sia per altre del settore, come consulenti esterni. Se avrete l'accortezza di legare la vostra retribuzione anche con una parte variabile, indicizzata sui risultati, penso seriamente che i prossimi 2-5 anni potrebbero essere quelli in cui guadagnerete di più nella vostra carriera (dopo lo capiranno anche altri e inizierà ad esserci concorrenza). Sì perché chi mi segue da un po' sa che sono fermamente convinto che il responsabile del Digital, che rimette all'amministratore delegato, debba provenire dal business, non dalla funzione Sistemi Informativi: è un manager di esperienza che padroneggia le logiche di business dell'industry, non un "mangiabit".
Il modo giusto di prepararsi a questo scenario consiste nell'effettuare le giuste letture (sia libri dove vengono spiegati gli approcci metodologici, sia blog e webinar dove essere costantemente aggiornati), imparare da chi ha già fatto il percorso frequentando eventi e community in cui intercettarli, ma soprattutto scegliere i giusti mentori (in ognuno degli ambiti) ai quali potersi riferire nei momenti di necessità.
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