Come formalizzare il tuo lavoro di CDO: dall’offerta ai KPIs

In questo articolo cercherò di raccontarvi come potete costruire le vostre attività da CDO partendo da:

1. Ascolto dell’esigenza del cliente 
2. Traduzione di quella esigenza in un percorso 
3. Definizione del percorso

Le aziende, soprattutto le PMI che sono il target principale dei CDO, sono spesso organizzate in modo da non riuscire a comunicare il proprio bisogno latente.

Invece chi lavora al loro fianco per cambiare il mindset sul digitale (CDO in primis) ha il dovere di generare una fase di assessment nella quale far emergere 

1. La situazione AS IS: qual è il livello di cultura digitale (io ad esempio utilizzo il DIGITAL HEALT RATE)
2. La suddivisione in aree di attività: per chi come noi modellizza processi, capire come siano cristallizzati i processi nella quotidianità di un’azienda è fondamentale
3. Le persone: responsabili di area con abbastanza esperienza nell’azienda. Un CDO infatti deve diventare il timoniere che affianca il CEO nelle decisioni strategiche fondamentali per il successo. Ma il percorso è lungo e bisogna avere alleati intermedi. Persone che ci aiutino a capire dinamiche ed equilibri dentro l’azienda.

Se abbiamo chiari questi elementi siamo pronti per ascoltare le esigenze del cliente.

In questa fase si raccolgono tutte le informazioni preziose. 

Il CEO vi racconterà:

•  Come si orienta nel prendere decisioni (e qui scopri che quasi mai le aziende sono guidate dai dati ma l’istinto la fa da padrone)
• Quali sono i problemi che affronta. E che vorrebbe risolvere con il digitale.

Quasi sempre l’esigenza espressa tocca l’area commerciale.

Sicuramente se siete lì un problema sulle vendite c’è e quella sarà l’urgenza espressa.

Ma in fase di assessment è importante non fermarsi all’urgenza espressa. Altrimenti il nostro ruolo diventa quello di un Marketing Manager.

Per questo è necessario imparare a tradurre l’urgenza e farne un percorso.

Cosa vuol dire e come si fa?

Con il progetto che ho chiamato SURF DIGITAL, ad esempio noi traduciamo le esigenze scomponendole in aree.

Se il CEO esprime una necessità di vendere di più, sarete nella situazione di ottimizzare i suoi processi/flussi che si innestano con la rete vendita.

Quindi avrete circa due mesi di strada davanti per capire in che modo acquisiscono ordini/lavorano ordini, producono o rivendono, da quali canali, come tracciano senza un CRM i flussi di contatti (che noi chiamiamo LEAD).

Se dovete focalizzarvi sull’implementazione di un progetto di ottimizzazione della rete di vendita queste sono le domande alle quali dovrete trovare risposta:

• Com'è organizzata la tua area commerciale?
• Quali sono le figure che la compongono? (numero di persone, obiettivi ed attività)
• Come comunicano tra di loro? (strumenti, tools, procedure)
• Hai mai verificato se tutti gli attori di questo ecosistema nella tua azienda siano efficientemente allineati sui cambiamenti, sui nuovi clienti, sulla conclusione delle proprie attività?
• Hai una rete vendita organizzata? Se sì, come si interfaccia con gli altri attori della rete di vendita?
• Chi gestisce, se si gestisce, la comunicazione della tua rete vendita verso i clienti?
• Chi cura l’assistenza alla vendita e post vendita dei tuoi prodotti/servizi?

Quindi con un po’ di frustrazione del cliente che avrebbe voluto immediatamente uno strumento digitale (talvolta anche un e-commerce proprietario immaginato erroneamente come la panacea di tutti i mali), avete almeno due mesi di lavoro davanti per portare l’azienda ad essere pronta ad un nuovo modello di vendita.

Dovete quindi disegnare i workflow del lead management (immaginando tutte le fasi del processo di un contatto) e farlo ragionando su un business tradizionale. Per prepararlo all’impatto di un Progetto CRM // INBOUND.

Dovrete fare dei test per capire se i flussi che state immaginando saranno scalabili.

Questo è vero soprattutto per l’assistenza. Il customer caring è di solito una delle aree che gravano di più sui processi di vendita e che le aziende faticano ad automatizzare.

Perché ovviamente nell’assistenza c’è il rapporto con i clienti che in una rete di vendita tradizionale è tutto giocato su relazione/conoscenza del cliente.

Riassumendo ed utilizzando la metafora che mi piace usare (ed è anche la visione che proviamo a passare alle aziende):

Per cavalcare l’onda del cambiamento bisogna imparare a Surfare. Sfruttare cioè il digitale per una crescita di qualità.

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