Siamo ancorati a modelli obsoleti dove era sufficiente suddividere le funzioni aziendali per generare efficienza, controllare l’efficacia dei silos, generare crescita e performance durature.
Sales, Marketing, Customer Care, Product Development, Engineering, Manufacturing, Network Development….tanti enti strutturati per garantire la massimizzazione delle performance, il controllo, l’ottimizzazione dei processi.
Quello che stiamo osservando negli ultimi anni ci presenta paradigmi diversi, che i nostri modelli organizzativi faticano ad accettare e sostenere.
Secondo una ricerca di Ray Wang del 2014, Costellation Research,
“al tasso attuale, circa il 50% delle aziende dello S&P 500 sarà sostituito entro il 2027”.
Secondo il report AEI del 2017 di Mark J. Perry, dal 2000,
“il 52% delle aziende della Fortune 500 ha dichiarato bancarotta, è stata acquistata, è scomparsa completamente dalla scena economica”.
La crescita e la diffusione di internet hanno completamente cambiato la società. L’informazione è essenzialmente liquida, quindi le principali attività commerciali possono essere esternalizzate, trasferendole agli utenti, fan, partner o al pubblico in generale.
Siamo passati dal paradigma della scarsità delle informazioni, su cui i venditori (e di conseguenza le aziende) hanno fatto la fortuna nei 50 anni precedenti, all’abbondanza delle informazioni, rendendo l’attenzione la risorsa scarsa e limitando di conseguenza il potere del venditore.
Secondo Mimi An, in un report di HubSpot del 2106,
“più dell’80% degli acquirenti non vuole connettersi con un venditore durante l’iniziale fase di awareness (consapevolezza) del processo di acquisto”.
Secondo Steve W. Martin, 2017,
“Solo il 18% dei venditori è classificato dagli acquirenti come consulenti fidati, rispettati”.
Secondo Salesforce, Second annual state of Sales Report 2017, in media i venditori oggi investono solo il 36% del loro tempo in attività di vendita. Il 55% dei venditori pensa che gli strumenti che l’azienda mette a disposizione ostacola le performance di vendita. Il 59% pensa che ci sono troppi strumenti da usare.
Un CRM ha l’obiettivo di raccogliere e organizzare tutte le informazioni relative alle diversi fasi della relazione col cliente, relative a tutte le aree aziendali: marketing, sales, post-vendita, area tecnica, direzione… Un software CRM è in grado di far confluire contatti, relazioni, informazioni e attività in un’unica base dati così da fornire una visione d’insieme del cliente completa. Quando si hanno tutte le informazioni in un luogo e quando tutti possono contribuire a migliorare la qualità delle stesse, si ottiene anche un miglioramento della collaborazione e della condivisione aziendale.
Ma in Italia, secondo la stima dell’Osservatorio CRM 2018, solo il 19% riesce a gestire ogni punto di contatto della customer journey con strumenti adeguati.
Mentre negli USA i processi partono dal CRM e si espandono verso l’organizzazione, con un allineamento circolare tra funzioni aziendali e cliente: il call center con copycat customizzati sul profilo sociale dell’utente, marketing e sales stabiliscono un service level agreement (SLA) sulle performance di business effettuando un reverse engineering partendo dagli obiettivi di business e via verso vendite, opportunità, sales ready lead, marketing qualified lead, lead, prodotti, offerte, servizi….innovazioni.
Nella mia esperienza ho visto l’implementazione di diversi strumenti per la gestione della relazione con il cliente.
Probabilmente sarò stato sfortunato, ma non ho mai percepito una completa sinergia tra le funzioni aziendali:
Per molti il CRM è un software, uno strumento; spesso nemmeno ben definito nelle sue funzionalità. Diverse volte mi sono trovato a disquisire con manager incaricati di portare questa rivoluzione (purtroppo, spesso, così è percepita) in azienda, su quello che non deve fare un CRM piuttosto che sui processi che si intendevano formare all’interno dell’organizzazione.
Si tralascia la reale definizione sottesa dall’acronimo CRM: gestione della relazione con il cliente. Si demanda ad una società di consulenza l’attività di selezione del software adeguato. Molto spesso si passa da uno stato in cui non esiste una reale condivisione delle informazioni relative al cliente, al desiderio / vincolo di progetto che il nuovo software deve sostituire tutto l’esistente e fare tutto il mancante: marketing, vendita, customer care, ordini, business intelligence, fatturazione, project management, gestione commessa, etc…
Con queste premesse, il progetto CRM naufraga tra un mare di tante aspettative e un oceano di mancanza di processi, impegno, idee chiare, condivisione delle funzioni e visione customer oriented. Il porto sicuro per molti è sempre:
Un’infrastruttura deficitaria non permette di creare un’organizzazione moderna, capace di superare con successo (spesso sopravvivere) al cambiamento economico, tecnologico e sociale in atto. Non permette di creare un sistema di vendite e marketing integrato ed evoluto, adeguato al nuovo processo di vendita, al paradigma dell’abbondanza delle informazioni, della scarsità dell’attenzione, della poca fiducia che il buyer ha nei confronti del venditore tradizionale, del nuovo buyer journey.
E’ cambiato il processo di acquisto, deve cambiare il processo di vendita:
Sono tutti aspetti che minano l’organizzazione delle micro aziende italiane, abituate a sfruttare il network per generare clienti, difficilmente focalizzate, che hanno fatto della geolocalizzazione un principio difensivista piuttosto che un fattore chiave di successo, tecnologicamente impreparate, con un approccio al marketing non strutturato, incapaci di costruire reti di valore e delegare per competenze.
La chiave per superare questi ostacoli nelle vendite di oggi è quello di creare un'organizzazione di vendita ad alta velocità.
Un'organizzazione con i giusti esecutori, strategia e infrastruttura digitale, che consente di aumentare notevolmente le vendite convertendo più prospect in opportunità e a prezzi più elevati.
Un’organizzazione ad alta velocità supera le sfide implementando un framework diffuso e condiviso che ha l’obiettivo di fornire ai giusti esecutori, la giusta strategia e la giusta infrastruttura tecnologica.
Cambiare il modello di organizzazione delle vendite significa sopravvivere alle sfide del mercato di oggi. Richiede un giusto impegno; un impegno equilibrato tra gli elementi sopra menzionati: performer, infrastructure, strategy. E’ importante avere la capacità di sperimentare, razionalizzare i bisogni principali e muovere l’organizzazione passo dopo passo verso il cambiamento. Identificare e comprendere i punti di debolezza dell’organizzazione e fare i giusti passi, misurando l’efficienza dei cambiamenti. L’efficienza è la gallina dalle uova d’oro, il rapporto tra produzione, le uova d’oro, e le risorse, la gallina. Se spingo troppo sulla produzione, possibilmente comprometterò la risorsa.
Importante che questo processo sia guidato dal top level dell’organizzazione, perché la cultura di vendita è guidata dal top. Non basta l’impegno del sales manager o del marketing manager. Mentre i manager possono implementare la strategia, la decisione di effettuare i cambiamenti deve provenire dal CEO aziendale.
In molte realtà d’oltreoceano è presenta la figura del CRO (Chief Revenue Officer) ovvero un Director che ha come obiettivo primario la crescita del fatturato aziendale. A lui riportano le varie funzioni Marketing e Sales.
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